도요타 보이지 않는 미래 – (3) 다시 찾아올 위기 대비

- 세계 최대 자동차시장인 중국에서 고전을 면치 못하는 도요타 -

- 제조·판매 일체화 프로젝트가 노리는 바는 무엇인가 -

 

 

 

□ 중국발의 최강 모델

 

 ○ 2009년, 1400만 대가 넘는 세계 최대 규모의 자동차 시장이 된 중국에서 도요타의 판매대수는 전년대비 21% 증가한 71만 대로 닛산자동차나 한국 현대자동차가 40% 이상 성장한 것에 비해 고전을 면치 못함.

 

 ○ 정치 리스크까지도 높아진 상황에서 도요타 아키오 사장은 6월 1일 광기 도요타(중국 광주 기차 집단과 도요타자동차의 공동 출자 회사) 총경리(사장)로 취임한 오구라 쿠니히꼬(小椋 邦彦, 전 미국 NUMMI 사장)에게 ‘중국에서 도요타의 차세대 비즈니스 모델을 진화시키기 바란다’ 고 당부함.

 

오구라 쿠니히꼬 광기 도요타 총경리

자료원 : 인터넷

 

 ○ 도요타의 Top은 중국에서의 점유율 확대보다는 도요타가 가진 다양한 고민을 해결하는 차세대 모델 구축을 기대한다는 의미이며, 그 차세대 모델이 바로 판매물류통합관리 시스템인 ‘SLIM’ (Sales Logistics Integrated Management)임.

 

□ 리먼쇼크급에도 버틸 수 있다

 

 ○ 중국 광주시에서 차로 20여 분 거리에 위치한 광기 도요타 본사 2층에는 2(H)*4(D)의 거대한 액정패널이 설치됨. 그 패널에는 중국 내 227개 판매점의 개별 차 수주동향, 재고 대수, 공장의 생산 진척 상황, 수송 상황에 이르기까지 온갖 정보가 실시간으로 표시됨.

 

중국 광기 도요타 본사 전경

 

자료원 : 인터넷

 

 ○ 모든 판매점에서 팔리는 차종과 수량, 예상 고객 수, 상담의 진척 상황 등이 리얼타임으로 표시될 뿐만 아니라, 공장에서 각각의 차가 어느 공정에 있는지 생산 진척상황이 표시되며 물류부문에서는 해상· 육상 수송 중인 차의 현재 위치까지 표시됨.

 

 ○ 45분에 1회의 빈도로 갱신되는 SLIM(판매물류통합관리)은 도요타 생산방식에서 가장 중요한 수요를 정확히 파악해서 필요한 만큼의 차를 생산하는 것을 목표로 함.

 

 광기 도요타의 SLIM

자료원 : 인터넷

 

 ○ 책임자인 토모야마 시게키(友山 茂樹) 상무는 2008년 6월부터 가동을 개시해 진화과정에 있으며, 세계 어느 지역보다 앞서 중국에만 도입된 SLIM은 리먼쇼크와 같은 위기가 다시 찾아온다고 해도 수요 변동에 발빠르게 대응할 수 있다고 단언함.

 

SLIM 담당자인 토모야마 시게키

자료원 : 인터넷

 

 ○ SLIM은 도요타 생산방식의 한계를 넘는 획기적인 시스템임. 전부터 도요타 공장에서 차를 생산할 때는 부품을 사용분만큼 보충하는 방법이 쓰였음. 소위 JIT(JUST IN TIME)로 알려진 이 방법은 지나친 생산을 억제함.

 

 ○ 일본 내에서 JIT는 유효한 기능을 하는데, 이는 판매점에서 수주를 받아 공장에서 생산해 납차하는 경우가 많기 때문임. 이런 수주 생산으로 재고를 최소한으로 억제할 수 있음.

 

 ○ 해외에서는 판매점이 완성차의 재고를 가지고 판매하는 경우가 많으며, 일본처럼 고객이 몇 주간이라도 기다려 주는 분위기가 아님. 차를 사서 바로 새차를 가지고 돌아가고 싶다는 사람들이 대다수임.

 

 ○ 따라서 도요타의 해외판매 차량은 예상 생산에 의존함. 해외판매 차량의 생산에서도 JIT를 도입하고는 있었으나 판매점의 최신 정보는 정확히 파악되지 않았음.

 

□ 해외판매차 재고관리의 함정

 

 ○ 해외에서는 도요타의 생산회사와 판매회사가 별개인 경우가 많음. 독립자본의 판매점이 많지만 도요타 측과 정보를 공유하지 않기 때문에 판매 데이터를 집약해 공장에서 생산 계획을 세우는데 시간이 걸림.

 

SLIM의 개요도

자료원 : 닛케이 비즈니스

 

 ○ 해외에서는 현지 판매회사가 판매점의 정보를 집약하는데 2주 이상 걸리는 경우가 많음. 정보 집약 후에 수요를 예측해서 생산계획을 세우기 때문에 ‘시간차(타임렉)’가 발생한다고 도요타 간부는 말함.

 

 ○ 북미에서는 2008년에 수요가 급감해 90일 이상의 막대한 재고를 끌어안는 상황이 벌어졌으며 그 결과 미국의 공장은 3개월의 조업 정지를 피할 수 없었음. 이는 판매점의 최신정보를 충분히 파악하고 못한 것이 대응의 지연으로 이어진 예로, 판매와 생산의 사이에 생기는 ‘시간차’가 기업의 운명을 좌우할 수도 있음을 여실히 보여줌.

 

 ○ 광기 도요타에서는 45분마다 갱신되는 판매정보를 보면서 생산계획을 세움에 따라 필요치 않은 부품과 완성차 재고를 감소시킬 뿐만 아니라 생산의 브레이크와 엑셀에 대한 임기응변이 가능함.

 

 ○ 더욱이 판매점이 보유한 재고의 평준화에도 도움이 됨. 각 판매점의 수주와 재고의 상황에 맞춰  공장에서 생산 중인 차의 출하처를 유연하게 조정할 수 있음. SLIM을 도입하기 전에는 2주에 1회였으나 지금은 매일 가능함.

 

 ○ 판매점의 정보까지 완전히 파악해서 면밀히 공장의 오퍼레이션을 짜는 것은 세계에서 광기 도요타가 유일함. 판매애서 생산, 물류에 이르는 전 과정의 정보가 시각화(見える化)됨으로써 경영진은 의사결정하기 쉬운 환경이 됐다고 함.(광기 도요타에서는 매주 SLIM 화면 앞에서 회의를 가짐. 이전에는 인식차이로 인해 토론시간이 길어 졌으나 지금은 현장의 최신정보를 보면서 토론해 합의 형성이 훨씬 편했졌다고 함.)

 

 ○ SLIM에서 이상 발생 시에는 화면에 색깔이 표시되는 등 철저한 시각화에 힘씀. 예를 들어 판매점의 재고가 된 차는 30일이 지나면 노란색으로, 60일이 지나면 빨간색으로 표시됨. 이로써 장기간 재고를 가진 점포는 일목요연하게 지원책 등을 토론하기 쉬워짐.

 

 ○ 놀라운 것은 판매점의 자금운영까지 파악한다는 것임. 판매점의 은행계좌 잔고가 표시돼 입금이 늦어지는 점포는 빨간색으로 표시됨.

 

 ○ 메이커뿐만 아니라 판매점에 있어서도 IT활용의 메리트는 큼. 차를 들여 오는 것은 판매점의 책임이기 때문에 재고를 갖는 것은 자금운용면에서 리스크가 있음. 광기 도요타는 시스템의 경고기능 등을 사용해 적정한 재고 수준을 판매점에 조언함.

 

 ○ 그 결과 광기 도요타 판매점의 경영효율은 대폭 개선됐음. SLIM 도입 전 재고회전 일수는 평균 50일이었으나 현재는 30일로 단축됐음. 판매점이 재고를 가지고부터 30일 이내에 판매하는 차의 비율은 545%에서 85%까지 개선됐음.

 

 ○ 수주 획득을 지원하는 시스템도 판매효율 향상에 일조함. 내점객 중에는 여러 메이커의 상품을 비교해 본 후 결정하는 사람이 많다는 사실에 착안해, 내점했던 예상 구매고객을 데이터 베이스화하고 내점 3일 경과 시에 시스템은 '전화를 걸어 주세요'라고 영업담당자에게 연락함. 신차 판매의 60% 이상은 이러한 예상 구매고객에 대한 정중한 지원에 의해 결정됐다고 함.

 

□ 중국인이 선호하는 차의 개발

 

 ○ 중국에서는 차를 팔아 본 적이 없는 사람을 고용하는 경우도 많으나 IT 활용은 단기간에 사원을 전력화하는 데에 큰 도움이 된다고 함. 처음에는 시스템을 제대로 사용하는 것도 상당히 힘들었으나, 적극적인 사원연수로 극복할 수 있었다고 함.

 

 ○ 2008년 6월의 도입 이래 SLIM은 여러 가지 진화를 계속함. 작년 2월에는 판매점의 재고관리에 특화해 재고가 늘어나고 있다는 경고 기능을 추가했으며, 작년 6월에는 판매 경향에 관한 정보를 바탕으로 지금은 어떤 차를 판매하는 것이 좋은지 판매점에 추천하는 기능도 도입함. 올해 1월에는 판매점이 광기 도요타에 오더하는 차종과 사양을 매일 변경할 수 있게 하는 기능도 추가함.

  

 ○ 타사와 구분되는 풍부한 정보는 경영효율의 개선에 도움이 되지만 차 개발 등에 활용할 것인가 아닌가는 별개의 문제임. SLIM 정보를 경영에 최대한 활용하는 것을 목표로 하는 광기 도요타의 주요 과제는 중국인에게 인기있는 차량을 만드는 것임.

 

 ○ 이미 광기 도요타 판매점에서는 도요타의 라이벌 차를 선택한 내점 고객의 정보를 데이터 베이스화하고 있음. 고객이 도요타를 선택하지 않는 이유를 분석하면 약점을 찾아 내기 쉽기 때문임. 이 정보를 참고해서 광기 도요타의 기술자는 중국에 잘 맞는 차를 개발할 수 있음. 이러한 철저한 운영은 도요타의 장기적인 성장에 반드시 필요한 요소임.

 

 ○ 판매에서 생산까지 일괄관리하는 도요타의 최첨단 시스템이 선진국이 아닌 중국에서 시작된 이유는 광기 도요타가 2004년에 제로부터 시작한 회사이기 때문임.

 

 ○ 일본이나 구미에서는 도요타의 비즈니스 역사가 오래 됐고, 판매점에는 오랜 세월에 걸쳐 축적된 독자적인 영업 노하우나 고객 정보가 있음. 따라서 메이커 주도로 판매점의 영업방식을 바꾸고 정보를 공유하도록 강요하는 것은 알력의 원인이 될 수 있음.

 

 ○ 아키오 사장은 1990년대 중반에 국내 영업을 담당할 때부터 공장 효율성을 철저히 하는 한편, 판매점의 재고를 문제시해서 업무개선 지원실을 설치해 생산에서 판매에 이르는 리드타임을 짧게 하는 활동에 몰입해 왔음.

 

 ○ 판매점의 수주나 재고까지 메이커가 참견할 수 없다는 반발이 강해 효과는 부분적이었음. 그 후, 2005년에 당시 부사장이었던 아키오 사장은 중국을 담당하게 됐음. 아키오 사장은 선진국과 달리 아직 새하얀 캔버스같은 중국에서는 이상적인 모델을 그릴 수 있다고 판단하고, 제조·판매 일체의 새로운 비즈니스 모델을 고안하게 됨.

 

□ 제조·판매 일체의 구상을 세계에 전개

 

 ○ 작년 6월 도요타 아키오 사장이 취임함으로써 SLIM은 새로운 국면을 맞게됨. 즉, 제조·판매 일체의 정보 시스템을 세계에 전개하려는 움직임이 가속화됨.

 

 ○ 나고야역 앞의 도요타 빌딩(미드랜드 스퀘어)에는 SLIM 액정 패널을 설치해 두고 세계 각국의 도요타 사원을 초대해 제조·판매의 정보 공유의 중요성을 호소하고 도입을 촉진을 촉구함.

 

 ○ 토모야마 상무는 이미 인도 등의 신흥국에서 SLIM의 도입이 시작됐고, 구미와 일본 등의 선진국에서도 가능한 범위에서 도입을 해 나갈 예정이며 미국과 일본에서는 부분적 활용이 시작됐다고 말함.

 

□ 시사점

 

 ○ 도요타 아키오 사장은 도요타가 세계 최대시장인 중국에서 고전하고 있는 가운데 쉐어의 확대뿐만 아니라 차세대 비즈니스 모델의 구축에 힘을 쏟고 있음. 그것이 바로 판매물류통합관리 시스템인 ‘SLIM’(Sales Logistics Integrated Management)임.

 

 ○ 리먼쇼크로부터 2년 후 세계 시장을 조망해 보면, 미국이나 유럽의 경기침체는 계속 이어지고 더블 딥의 우려도 여전한 상황임. 중국, 인도, 브라질 등의 신흥국도 지금은 호조이나 언젠가는 닥칠 조정국면을 대비해 도요타는 지나치게 생산하지 않는 제조·판매 일체 모델의 구축을 서두르고 있음.

 

 ○ SLIM의 적용이 세계 최초로 중국에 적용된 것은 메이커의 참견에 반발의 여지가 있는 선진국과는 달리 새 캔버스와 같은 중국에서는 제조·판매 일체의 새로운 비즈니스 모델을 그릴 수 있다고 판단했기 때문임. 판매 대수를 중시하는 자세를 반성하고 지속적인 성장을 이루기 위해서 판매에서 생산까지 하나로 연결되는 정보 공유를 통해 어떠한 위기에도 견뎌내는 궁극의 JIT를 추구하는 것임.

 

 ○ 2008년 판매와 생산의 ‘시간차’로 인한 북미의 공장조업 중단사태는 제조·판매 일체의 통합 관리가 기업 운명에 얼마나 중요한 영향을 미칠 수 있는지 여실히 보여줌.

 

 ○ 예측할 수 없는 판매량과 적정 수준의 생산 및 재고의 문제는 자동차 산업뿐만 아니라 여타의 제조업에도 관련된 문제이므로 SLIM을 앞세운 도요타의 시도는 국내 제조업계에도 시사하는 바가 매우 큼.

 

 

 자료원 : 닛케이 비즈니스, 각사 홈페이지 및 인터넷 검색, 나고야KBC 등