일본시장 기반 강화를 위한 투자유치 전략

안천홍 RSUPPORT Co-founder&EVP

 

 

 

일본에 SaaS(패키지 소프트웨어 서비스) 비즈니스로 수출을 시작한 지 13년이 됐습니다. 알서포트는 우리나라에서 일본에 소프트웨어를 가장 많이 수출하는 회사로 주목받고 있습니다. 성공 노하우는 두말할 나위 없이 ‘새로운 가치와 뛰어난 기술력 창출’에 있습니다.

 

한편, 상품 이외에 '투자 유치'를 통해 일본 내 시장 기반을 강화하는 데도 여러 가지 요소가 있었기에 그 사례를 통해 주의점을 살펴보고자 합니다.

 

수출이 돌파구인 소프트웨어 비즈니스

 

2012년 소프트웨어 산업 연차보고서를 보면 소프트웨어 시장 규모가 해외 1조1709억 달러, 국내 256억 달러로 집계됐습니다. 국내시장은 전 세계 시장의 2% 정도인 것에 반해 국내 소프트웨어 기업은 6785개사로 나타났습니다. 기업당 연간 매출액이 37억 원에 불과한 수준입니다. 우리나라에서 소프트웨어 기업이 얼마나 치열하게 경쟁해야 하는지 보여주는 통계입니다.

 

다른 산업도 마찬가지겠지만 소프트웨어 산업의 경우 수출이 성장의 돌파구라고 할 수 있습니다. 하지만 벤처 붐으로부터 15년이 지난 지금, 매출 300억 원이 넘는 소프트웨어 기업이 172개이고, 패키지 소프트웨어의 수출액이 8억 달러(약 8150억 원)에 불과해 만족할 만한 성과를 못 내고 있습니다.

 

그럼에도 소프트웨어는 부가가치가 높고 고용창출효과가 크기 때문에 우리 정부는 지속적으로 소프트웨어 수출을 지원하고 있습니다. 대표적으로 KOTRA의 수출상담회와 해외IT지원센터사업은 해외 진출을 시도하는 IT기업으로부터 호평받고 있는 지원제도입니다. 알서포트도 도쿄 IT지원센터에 입주해 입주 시설과 자문위원 등 유·무형의 도움을 많이 받았고, 그 결과 순수 소프트웨어로 약 450억 원(누계)의 매출을 일본에서 올렸습니다. 일본 연간 매출이 한국 내 매출과 비슷한 수준으로, 수출로 돌파구를 찾은 사례라고 할 수 있습니다.

 

진입장벽 넘어 일본시장 안착하려면

 

먼저 외국시장에 진출하는 데 꼭 필요한 일을 두 가지로 요약하면 첫째로 진출국 시장 특성에 대한 이해, 둘째로 어떻게 진출할 것인가 하는 전략의 수립을 들 수 있습니다. 이런 관점에서 일본 시장은 다음 세 가지의 특성을 가지고 있습니다. ‘고품질·안정성 요구’와 ‘느린 의사 결정’ 그리고 ‘다테와리(縦割, 수직적 분업 구조)'가 그것입니다. 또 대기업이 아닌 중소 IT기업이라면 일본시장에 진출할 때 시험 판매, 거점 설립, 채널 계약, 정착의 네 단계를 거칩니다. 이러한 시장 특성과 상관습 그리고 각 단계를 극복한 노하우가 가이드북*이나 기사 형태로 공개돼 있으니 참고하길 바랍니다.

 

  *주: 2012국내SW기업 일본진출 가이드북. 한국소프트웨어산업협회. 2012.

         IT기업 일본 시장 진출 내비게이터(Q&A集). KOTRA도쿄IT지원센터. 2012.

         한국 소프트웨어 기업의 일본시장 진출을 위한 성공전략. (재)한일산업기술협력재단. 2008.

 

이미 투비소프트, 지란지교소프트, 파이오링크, 아이온커뮤니케이션즈와 같은 다수의 소프트웨어/IT 기업이 일본에 진출해 좋은 성과를 올리고 있습니다. 이 기업의 진출 사례를 살펴보면 대기업 채널 확보, 경쟁사 합병이라는 ‘같은 듯 다른 접근 방법’을 전개했음을 알 수 있습니다. 특히 알서포트는 거래처를 주주로 맞아들이는 ‘자본 활동’이라는 전략으로 현지 시장에 안착한 점이 색다릅니다. 그럼 왜 자본 유치를 하게 됐으며, 이를 통해 얻은 효과는 무엇인지 살펴보겠습니다.

 

자본 참여로 파트너의 불안 해소

 

대부분의 일본 진출 IT/소프트웨어 기업이 그렇듯 알서포트도 초기 3년간 시험 판매와 채널 구축을 하면서 판로를 뚫는 데 열중했습니다. 그러나 이 시기는 상품을 알리고 고객을 개척하는 때이기 때문에 매출액이 크지 않았습니다. 따라서 자연스럽게 상품에 대한 영업이나 마케팅은 대리점이 맡고 진출 기업은 개발과 기술 지원을 하는 역할 분담이 이루어졌습니다.

 

이후 상품이 팔리기 시작했지만 문제가 뒤따랐습니다. 고객으로부터 기능 추가와 더불어 보다 높은 품질을 요구하는 목소리가 늘어났습니다. 한편 대리점 입장에서는 자신이 인력과 마케팅 비용을 들여 판매를 확대하고 있는데 한국 기업이 일방적으로 대리점 계약을 종료하면 그 노력이 수포로 돌아갈 수 있다는 불안이 생겼습니다. 진출 기업 입장에서도 일본 입맛에 맞는 품질과 서비스를 제공하기 위해서 단순 판매 대리점보다 사업을 함께 이끌고 나아갈 장기 협력 파트너가 필요했습니다.

 

이에 알서포트는 일본 사업 4년차에 당시 거래처 네 곳으로부터 두 차례에 걸쳐 각각 4억 원과 16억 원의 투자를 유치했습니다. 그 결과 지분의 18%를 일본 거래처에 양도했고 경영도 창업자 중심에서 사외 이사까지 갖춘 개방적 형태로 발전했습니다. 창업자 중심의 경영과 비교할 때 의사 결정과 회계 처리 등 투명성을 높여야 하는 수고가 들지만, 일본시장 진출 기반을 크게 강화하는 성과가 있었습니다.

 

일본 거래처의 자본 참여에 따른 장단점

구분	한국 기업 입장에서 볼 때
메리트	ㅇ 경쟁 타사의 진입 방어 및 매년 일정 규모의 거래 유지  ㅇ 거래 확대 및 신규 비즈니스 공동 개척  ㅇ 투자자 차원에서 일본 주주 기업이 경영, 품질, 인재 지원
신 규 과 제	ㅇ 투자 또는 사업 협력 계약서를 통해 일부 판매 제약 요구  ㅇ 투자 규모가 큰 경우 이사 파견 등 경영 견제 기능 요구  ㅇ 주주에 대한 경영 보고의 의무와 절차 발생(주주총회, 이사회)

 

판로 확대와 매출 증대의 지렛대 ‘투자 유치’

 

투자 유치의 성과는 자본 조달에 그치지 않고 현지 시장의 판로 확대까지 이어지는 효과를 가져옵니다. 주주가 된 거래처 입장에서도 단기적으로 안정적인 상품 수급 확보뿐만 아니라 장기적으로 투자기업의 매출 증대가 자본 이득으로 이어질 수 있는 구조를 만드는 효과가 있습니다.

 

실제로 알서포트의 사례를 보면 거래처로부터 최초 투자를 유치한 2005~2006년을 기점으로 매출이 이전에 비해 두드러지게 늘면서 일본시장의 기반을 마련했습니다. 다시 2012년 11억 엔 규모의 투자를 유치하면서 연간 매출이 6억 엔대에서 9억 엔대로 크게 증가했습니다. 주목할 점은 2008년 리먼 쇼크와 2011년 동일본 대지진과 같이 개별기업으로 피할 수 없는 외부환경 변화에도 불과하고 비교적 순조롭게 성장한 데는 투자 유치가 성장의 지렛대 역할을 했다고 말할 수 있습니다.

 

일본 수출과 투자유치와의 상관도

(단위: 백만 엔)

 

거래처와 자본관계 유무도 고려해야

 

알서포트 이외에도 일본에 안착한 기업 가운데 거래처로부터 투자를 받거나 거래처와 공동으로 현지 합작법인을 설립하는 등 자본 관계를 맺은 사례를 찾아볼 수 있습니다. 특히 일본에서 거래처와 자본 관계를 맺는 또 다른 이유는 일본 시장구조가 ‘다테와리’라는 수직적 분업 구조로 돼 있기 때문입니다. 최상위에 있는 1차 벤더가 2차 벤더, 3차 벤더로 발주하는 계층 구조로 돼 있습니다.

 

1차 벤더부터 3차 벤더까지 내려오는 이러한 관계는 오랜 기간 거래로 신뢰가 형성돼 있거나 모회사-자회사-손자회사라는 형태로 자본관계를 맺고 있는 경우가 많습니다. 바꾸어 말하면 ‘다테와리’ 구조 속에서 외국의 중소 기업이 사업확대의 기회를 잡기는 애초부터 쉽지 않다고 할 수 있습니다. 만약 마이크로소프트와 같이 일본 산업계가 스스로 받아들일 수밖에 없는 규모의 외국 기업이라면 전략이 다르겠지만 자원과 전략이 부족한 중소기업의 경우 일본 산업계의 특성에 맞추어 변화해 가는 것도 방법이라고 생각합니다.

 

이와 관련해 타산지석으로 삼을 사례가 있습니다. 2004년부터 보안 소프트웨어를 수출하던 I사는 한 때 매출의 30%를 일본에서 올릴 정도로 소프트웨어 수출 분야에서 성공한 기업이었습니다. I사의 일본 측 협력사는 총판 계약을 맺고 소프트웨어 판매 매출의 일부를 라이선스로 받아왔습니다. 시간이 흐르면서 I사의 일본 사업 담당 부서장이 몇 차례 바뀌었고 양사간의 협력 관계가 매끄럽지 못한 일이 발생했습니다. 2013년 I사는 일본 협력사로부터 계약 해지를 통지받았고, 10여 년간 쌓아 온 일본시장을 한 순간에 잃고 말았습니다. I사가 일본 협력사와 보다 긴밀한 관계를 유지할 필요가 있었다고 봅니다. 한편으로 I사가 일본 협력사 또는 일본 협력사가 I사에 자본 참여를 통해 ‘다테와리’구조를 이루었다면 이해 관계가 복잡해지더라도 파국까지 가는 일은 없지 않았을까 하는 아쉬움이 듭니다.

 

단계별 투자 유치 주의사항

 

거래처로부터 투자 유치를 받을 때 실무적으로 여러가지 주의할 점이 있습니다. 특히 전문적인 투자나 M &A 지식이 부족한 벤처기업이 초기 투자를 받을 때 회계사, 변호사, 재무 전문가, KOTRA의 외국인투자유치 서비스 등의 도움을 받는 것이 좋습니다. 기업 성장 단계에 따라 투자 유치 목적과 계약상 조건을 달리할 필요가 있습니다. 단계별 주의사항은 다음과 같습니다.

 

가. 스타트업 벤처(창업기) 기업: 5억~15억 원

     사내 인력으로 협상과 계약 진행  → 기업 가치보다 지속적 거래에 중점을 둔 협상 자세 필요

                                                      → 이미 유사한 투자 유치를 한 선례 기업에 조언 요청

                                                      → 가이드북이나 KOTRA 등 정부 기관의 서비스 적극 활용

 

나. 미들 스테이지(성장기) 기업: 15억~50억 원

     재무 전문가를 통한 협상    → 상품/서비스 판매 협력에 중점을 둔 협상 자세 필요

                                             → 경영 자율성이 훼손되지 않는 범위 내에서 수용(지분 20% 이내)

                                             → 독점권 또는 향후 성장에 걸림돌이 되는 판매 협력 조항 주의

                                             → 주식양도 제한, 수익에 대한 옵션, 배상책임 등 조항에 주의  

 

다. 클로즈 스테이지(Pre-IPO) 기업: 50억 원 이상

     전담팀을 구성해 협상 → IPO나 M &A를 염두에 두고 기업 가치를 높이는 협상이 필요

                                     → 대표이사(대주주)와 관계자 지분이 50% 이하가 되지 않도록 주의

                                     → 투자 상대방이 자산/매출이 200억 이상이면 ‘기업결합심사’ 주의

                                     → 대주주 또는 회사와 사업협력계약서 체결할 경우 책임사항에 주의

 

기업 성장단계와 상관없이 공통적으로 주의할 점은 다음과 같습니다. 첫째, 투자 유치 목적을 명확히 해야 합니다. 특히 초기단계에서는 거래 관계 강화 또는 자금 조달 중에 한 가지만 정하는 것이 무리가 없습니다. 둘째, 기업 가치를 높여가면서 2~3차례로 나눠 투자를 유치한다는 자세가 필요합니다. 셋째, 일본 기업으로부터 투자 유치한 경우 ‘자본 조달’의 대가로 배당 정책을 수립해야 합니다. 마지막으로 거래처이자 투자 상대방 입장에서 거래의 중요도가 클수록 독점 혹은 타 경쟁사에 대한 영업 제한을 요구합니다. 이 때 되도록 업종이나 지역처럼 포괄적인 범위가 아니라 구체적인 회사명 또는 법령에서 정하는 대상기업으로 한정해 범위를 좁히는 노력을 하는 것도 주의할 점입니다.

 

 

※ 이 원고는 외부 글로벌 지역전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식의견이 아님을 알려드립니다.