[외부기고] 중국 직원관리를 위한 리더십 2

Ghin Consulting 손문섭 대표

1. 법 및 규정보다는 사람의 판단에 따라 일이 진행된다.

중국에서 비즈니스를 하는 사람들이 많이 쓰는 말이 ‘인치주의”란 단어다. 즉 사람에 의해 사회가 운영되는 것을 의미한다. 한국이나 서양처럼 이미 법제화가 고도화된 나라에서는 잘 쓰이지 않는 말이지만, 중국처럼 빠른 경제성장을 법이 따라가지 못하는 나라에서는 매우 일상적인 단어이며, 현상이다. 우리의 과거를 봐도 알겠지만, 법이 완전치 않은 나라에서는 사람의 힘이 강하다. 그리고 사람이 많은 일을 판단하다보니 케이스별로 적용이 다를 수 있다. 즉 뭔가 규정화된 프로세스 같은 것이 전체적으로 적용되기 어렵다. 그렇다 보니 사회 전체적으로 계약, 약속에 대한 구속성이 한국처럼 전제적이고 완벽하지 않다. 한국에서의 계약이란 양자간 페널티 없이는 위배할 수 없는 최종 문서라는 개념인데 반해, 중국에서는 MOU(Memorandom of Understanding)정도, 즉 서로의 의견 및 생각에 대한 동의로 향후 어떤 일이 발생 시 서로 합의하에 변경될 수 있는 정도로 생각되는 경우가 많다. 즉 구속력이 강하지 않으며, 상황의 변화에 따라 재협상 및 변경이 가능하다라고 생각하는 것이다.(물론 워낙 빠르게 진행되는 경제성장과 환경의 변화로 인해 구속성이 지속 강화되고 있으며, 특히 국제적인 법률회사들이 계약서를 작성하는 경우는 최종적인 문서라고 생각한다. 하지만 또 하나의 이슈가 계약서라는 것이 상호 어겼을 때 패널티를 집행할 수 있어야 하는데, 중국은 이 집행이라는 것이 아직도 매우 어렵다. 예를 들면, 상해 법원에서 판결을 받고 남경에 가서 집행을 하려고 하는데 남경 경찰이 집행을 하지 못하게 하는 웃지 못할 경우도 있는 것이다.) 법에 대한 개념을 보더라도 한국과 매우 다른 컨셉을 발견할 수 있다. 한국의 경우는 명확한 유죄가 증명되기 전까지는 무죄로 간주되며, 유죄에 대해서 고발자나 혹은 검·경찰이 증명을 해야 유죄가 성립될 수 있는데 반해, 중국은 일단 유죄로 간주되고 무죄임을 증명해야 한다. 즉 직원이 회사를 상대로 소송을 제기하면 회사는 회사가 무죄임을 입증해야 한다. 그러므로 회사가 직원 근무 관련 데이터를 가지고 있지 않으면 이런 소송에서 고생하는 경우가 많다.(많은 한국 기업들이 이런 자료에 대해서 중요하게 생각지 않는다. 즉 시스템적으로 관리하지 않는다. 이유인즉슨, 중국기업들도 그런 걸 관리하지 않는 경우가 대부분이고, 우리 회사는 아직 작기 때문에 이런 일이 발생할 가능성이 없다라는 것이다. 하지만, 중국기업이 이런 시스템이 없는 것은 이런 일이 발생했을 때 찾아서 해결할 수 있는 정부 꽌시가 있기 때문이다. 한국 기업의 경우 작은 회사에서 발생하는 일일수록 대응이 어렵고, 업무에 큰 영향을 주기 때문에 반드시 노동 관련한 직원 정보는 시스템으로 보관하라고 추천하고 싶다.) 또한 법이 현재의 경제 상황을 모두 포함, 적용할 만큼 자세하지 못한 부분들이 많이 있기 때문에 어떻게 대응하고, 설명하는가가 매우 중요하다. 한국에서는 법에 위반됐다라고 하면, 거의 법에 적용받을 수 밖에 없다라고 생각하지만, 중국에서는 이런 모호한 부분들을 찾아 본인의 무죄를 요청할 수 있다. 예를 들어 레노버의 창업자는 법을 위배했다는 소송들에 대하여 만일 본인의 방식을 적용 안 했을 경우의 결과를 설명하며 승소한 경우도 있다. 또한 모호한 법에 대해 정부의 꽌시를 찾아 해결하는 경우도 매우 많다.

이런 일들에 대응하기 위해서는 먼저 계약서의 의미를 명확히 정의하는 것이 중요하다. 최종 문서인지? 아니면 합의서 인지를 명확히 정의해서, 이에 대한 논쟁이 발생치 않도록 다시 한번 확인하는 것이 필요하다. 그리고 일정기간동안은 협의 하에 주기적인 진행상황을 파악하고, 문제 발생시 재협의가 가능할 수 있도록 상황을 오픈해 놓는 것이 유리하다. 한국 기업의 경우는 무엇인가 계약이 완료되면 빨리 상부로 보고해서 마무리 하고 싶어하는 욕구가 있다. 하지만, 중국에서는 일정한 기간 동안 계약의 상황을 지켜보고 다른 변수들이 해결되었다라고 판단될 때 보고 하는 것이 필요하다. 중국 비즈니스를 하는 중 “좋은 것은 나중에 보고하라”라는 말이 있다. 중국기업은 본인들에게 전체적으로 좋은 방향으로 간다면 계약서 수정에도 매우 유연함을 보이는 때가 많이 있고, 언제나 그런 준비를 하고 있다라고 해도 과언이 아니다. 또한 이렇게 법이 자세하지 않기 때문에 한국에서 처럼 대표 변호사를 찾아서 법적인 문제를 처리하려고 하면, 오히려 어려운 경우가 많다. 서양기업이나 한국기업들은 문제가 발생하면 무조건 크고 대표적인 변호사를 찾는 경우가 많다. 중국에서는 그 지역의 정부관련 꽌씨가 좋은 법 전문가를 고용하는 것이 훨씬 유리하다. 하지만 이렇게 보고 할 경우 늘 나오는 말이 “그 사람 정식으로 변호사 자격증을 가지고 있는 사람이야?”란 질문이다. 이런 질문은 큰 의미가 없다. 중요한 것은 그 사람과 법 자문 계약시 해결할 경우와 해결하지 못할 경우 등 다양한 케이스를 가정해서 계약을 체결해야 하는 것이다. 그리고 함부로 뭐 문제 있겠어? 란 생각으로 안일하게 일을 진행하면 후에 큰 낭패를 볼 수도 있다. 특히 외자 기업의 경우는 어떤 형태로 불이익을 받을지 모른다. 그러므로 반드시 회사의 경영에 작지 않은 영향을 미칠 수 있는 사항에 대해서는 법 전문가의 자문을 받고 반드시 문서로 남겨서, 향후 문제 발생 시 처리할 수 있는 근본 자료를 만들어 놓는 것이 중요하다.

2. 다수결보다는 합의를 중시한다.

중국에서 비즈니스를 하는 한국 기업들이 가장 많이 하는 말이 중국 정부기관 및 기업은 정말 “만만디(매우 늦게 진행된다라는 뜻)”라는 것이다. 무슨 일을 함께 할 때 무엇이든지 정해진 기간에 이루어지는 것이 없고 늘 언제, 어떻게 결정될지에 대해서 아무로 모르고 있다라는 것이다. 계약을 하기로 하고 계약서를 주고 받자라고 하면, 늘 돌아오는 답변이 "조금 더 기다려라, 회사 내부에서 아직 의사결정이 나지 않았다. 파트너사와 더 논의를 해 봐야 한다."라는 말이 많다. 도대체 무엇이 문제냐고 물어보면, 무엇이 문제인지에 대해서도 잘 말해주지 않는다. 다만 논의의 시간이 더 필요하다라는 답변뿐이다. 이쯤되면 한국 기업들은 짜증도 나고 화도 나고… 한국 같으면 어떤 조항이 문제이고, 이 조항에 대한 요구사항은 무엇이고 등등 일목요연하게 정리해서 빠른 시간내에 회답을 줄텐데(회사 내부적인 갈등은 회사 내부에서 논의를 통해 빠르게 의사결정을 하고 파트너에게는 가능한 빠르게 회답을 주는 것이 한국 기업의 업무 습관임) 중국은 도대체 무엇이 문제인지 회답이 없다라는 것이다. 한국의 의사결정 스타일을 보면 신속한 결정과 빠른 Action을 요구한다. 하지만 중국 파트너들의 눈에 보이는 이런 스타일은 조금은 개인주의적 성향에 무모하고 부주의한 리더로 보일 수 있다. 또한 한국 기업의 경우는 결론을 도출하는 것이 중요하기 때문에 결론에 도달하기 위해 단계별로 나누어 순차적으로 결정하는 경우가 많다. 즉 어떤 결론이든지 결론을 내야 하는 과정을 중요시 여긴다. 하지만 중국인의 눈에는 너무 경직되어 있고 유연하지 못한 것으로 보일 수 있다. 즉 의사결정이란 가장 다수가(가능하면 모두가 동의할 수 있는, 적어도 반대하지 않는) 이해하거나, 암묵적으로 동의할 수 있는 가장 좋은 방안을 정하는 것이라는 개념인 것이다. 한국에서 처럼 정해진 시간에 최상이 아니더라도 결론을 내는 것이라는 의사결정이라는 개념과 약간 다른 것이다. 중국은 의사결정 시 집산주의 문화의 영향으로 다수의 동의가 매우 중요하다. 그러므로 동의가 이루어지지 않는 경우 결정을 내리지 않는 경우가 많은 것이다. 또한  포괄적인 접근 방식처럼 결론을 내리기 위해 모든 문제들을 동시에 고려하고, 기존에 결정했던 것을 재 검토하기도 하며, 다시 한번 논의하기도 한다. 그렇기 때문에 의사결정에 도달하는 시간이 복잡한 사항일수록 길 수 밖에 없다.(물론 본인들의 이익을 위한 일이라면, 이익에 여지가 없다라고 하면, 세계 어느 나라에서보다 빠르게 의사결정을 하기도 한다.) 역사적으로 서양에 의해서 많은 굴욕을 겪었던 역사를 잊지 않고, 혹시라도 하는 마음으로 상대방을 조급하게 만듦으로써 늘 유리한 협상의 위치를 점하는 방법이기도 하다. 이런 과정을 극복해 나가기 위해서는 한국의 방식과 중국의 방식을 접목하는 방법을 사용할 수 밖에 없다. 회사 내의 일이라면, 특별위원회 등 의사결정을 할 수 있는 조직체를 만들어 어찌되었든 결론이 날 수 있는 구조를 만들어 가야하고, 외부의 경우는 답이 없다. 인내심으로 기다리는 것이 제 1방법이다. 그러므로 하나의 파트너에 의존하기 보다는 여러 파트너와 동시에 협상을 진행하며, 한국 기업에서도 만만디의 정신을 이용해야 한다.

3. 회사의 직원에 대한 동기부여를 믿지 않으려고 하는 경향이 높다.

중국 직원들은 리더가 직원들에게 동기부여하는 것에 대해 조금은 회의적이다. 즉 리더들이 늘 하는 말인 “열심히 일하면 회사는 더 좋은 보상을 해 줄 것이고, 실력이 빠르게 상승해서, 몸값을 높일 수 있을 것이고…”란 말에 대해 동기부여로 받아들이지 않는 경우가 많다. 즉 회사가 트릭을 써서 우리에게 일을 더 많이 시키려고 하는 방법쯤으로 생각하는 경우가 많다라는 것이다. 아직도 신상필벌이라는 약간은 군대식의 문화가 존재하므로 동기부여보다는 잘못에 대한 처벌을 강조함으로써 일을 리드하는 경우가 많기 때문에(Management FEAR) 동기부여의 효과가 높지 않은 것이다. 그러므로 중국 직원들과 함께 일을 할 때는 정책이나 절차, 혹은 일에 대한 동기부여보다는 중국 직원 개개인에 대한 관심을 갖는 것이 더 높은 신뢰를 쌓고 효율적으로 일을 할 수 있는 방법이다. 서구에 비해 정책이나 절차가 많이 없는 중국 관리자의 경우는 저녁을 같이 먹거나, 가족끼리 함께 어울리는 등 종업원을 우선적을 생각하는 경우가 많다. 즉 리더가 부하직원들에게  Personal commitment(개인적인 보상, 희생)를 하는 것이다. 그리고 동기부여 시에도 중국직원의 다양한 요구사항에 맞는 동기 부여 계획을 세워야 하며, 금방 결과가 나올 것이다라고 생각지 말고 인내를 가지고 기다려야 한다. 마지막으로 반드시 중국직원의 체면을 고려해서 동기 부여 방안을 세워야 한다. 외국인 관리자가직원에게 반드시 도움이 될 것이다라고 판단하고 상대방의 체면을 고려하지 않는 동기부여 방식은 오히려 독이 될 가능성도 때문이다.

※ 이 원고는 외부 글로벌 지역전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식의견이 아님을 알려드립니다.