폴란드 생산법인 경영 사례

GANADA 고신석 사장

1. 법인의 개요

2004년 폴란드가 EU에 가입함에 따라 모기업에서는 유럽 내 안정적인 제품공급을 위해 폴란드 생산법인을 확장하게 됐다. 그 결정에 따라 2005년에는 한국의 주요 부품 공급업체가 동반 진출하면서 한국 내 협력 회사였던 S사도 폴란드에 투자를 결정했고 본인이 법인장을 맡게 됐다.

S사 폴란드 법인은 2005년 5월에 자본금 200만 달러로 법인이 설립됐고 9월부터 건물을 신축해 불과 4개월만에 건축을 완료하고 2006년 1월부터 종업원 300명으로 생산을 시작하게 됐다.

영업 초기부터 매년 안정적인 매출과 수익률을 달성해 본사에서 성공적인 해외진출 사례로 평가받았으나 2011년 말 본사 방침에 따라 타 업체에 매각하게 됐다.

2. 투자 성공요인

생산법인에서 가장 중요한 것은 안정적인 물량 확보이며 이에 따라 양질의 제품을 생산하는 것이지만, 그것을 넘어 더 큰 목표를 달성하기 위해서는 그저 열심히 하는 것보다는 전략적으로 접근할 필요가 있다고 생각돼 법인이 추진했던 몇 가지 전략적 추진 사례를 설명드리고자 한다.

2-1. 경쟁사를 나의 지원군으로 만든다.

법인은 사업 품목이 같거나 다르거나 한국 업체나 폴란드 업체, 모든 거래처와 전략적 파트너십을 맺고 생산기술 습득이나 품질 문제 해결에 활용했다.

법인이 폴란드에서 생산하는 품목인 인플라스틱사출, 알루미늄 다이캐스팅, 스티로폼은 본사에서는 생산하지 않았던 품목으로 설비의 구매에서부터 설비 운영, 생산 담당자에 이르기까지 모든 과정을 처음부터 시작하게 됐다. 그래서 설비를 운영하는 기술자를 구하기도 쉽지 않고 초기에는 생산에서 품질 문제가 발생하는 일이 빈번했다.

여기서 법인이 실행한 해결책은 비록 경쟁사라도 한국 업체든 폴란드 업체든 해당 업체의 책임자를 만나 전략적 파트너십 관계를 맺고 원재료, 설비 및 생산에 이르기까지 어려운 상황이 발생할 때에는 파트너의 기술자를 활용해 문제를 즉시 해결할 수 있었고 자연스럽게 물량 확대로 이어질수 있었다.

또한, 비수기에 자사 Capa가 남을 때에는 파트너에게 빌려주고 성수기에 Capa가 부족할 때는 파트너의 설비를 이용하는 관계를 만들어 투자 효율을 극대화하는 부수적인 효과를 거두었다.

2-2. 위기를 신규 사업 진출 기회로 삼는다.

법인은 2차 품목으로 300만 달러를 투자해 2007년부터 알루미늄 다이캐스팅사업을 시작했으나 시작한 지 2년도 안돼 모기업 제품에서 알루미늄 부품이 삭제돼 주문이 끊겼다. 이로 인한 손실이 매년 100만 달러씩 발생하는 상황에 처하게 됐다.

법인이 실행한 해결책은 투자를 최소화하면서 알루미늄 생산건물과 부대 설비를 최대한 활용할 수 있는 플라스틱사출을 신규 사업으로 결정하였고, 모기업에는 알루미늄 대체부품으로 승인받았다. 알루미늄 주문이 중단되기 전부터 1년 이상 폴란드 내 대부분의 사출업체 정보를 파악하기 시작해 마침내 부도업체에서 나온 중고 사출기를 신규 설비의 20% 가격으로 경매로 구매할 수 있었다.

사출설비를 구매한 후 전략적 파트너십 업체를 통해 기술지원을 받았다. 이로 전문인력을 빨리 육성해 안정적인 생산이 가능하게 됐고 매출은 기존 알루미늄 매출의 200%로 증가했다. 특히, 저렴한 투자비로 수익률이 극대화되면서 그간 발생한 손실 이상의 수익을 거둘 수 있게 됐다. 위기가 오히려 신규 사업을 창출하는 기회가 된 것이다.

2-3. 사소한 배려가 큰 수익으로 돌아온다.

以蝦釣鯉(이하조리)라는 말이 있다. 새우 미끼로 잉어를 잡는다는 뜻인데 아주 작은 비용으로 큰 돈을 벌 수도 있다는 뜻이다. 사업을 하다보면 이득이 되는 사람도 있고, 도움이 안되고 시간만 낭비하는 사람을 만날 수도 있다.

법인은 업무와 관련이 있든 없든 만나고 관계하는 모든 사람과 업체에 대해서는 친절과 배려를 모토로 삼고 법인장 이하 전 주재원이 행동하도록 지침을 만들어 운영했다.

예를 들면 한국에서 방문한 출장자에 대해서는 그 사람이 비록 판매자라도 비록 5달러짜리 미용소금 등 폴란드 특산품을 주면서 친절하게 배려해주는 것을 잃지 않았고 폴란드 업체에서 온 사람이 있다면 점심시간이 됐을 때 현지 종업원을 시켜 함께 식사라도 할 수있도록 배려했다. 특히, 현재 어려운 환경에 처한 사람이 방문했을 때에는 그 사람의 처지를 경청하고 마음만이라도 도와주려는 자세를 가지도록 했다.

그 결과 어떻게 됐는가? 앞서 서술한 내용에서 사업이 중단된 알루미늄 다이캐스팅 설비를 매각해야 하는데 과거 방문객 중에서 원매자를 찾아 주겠다는 연락이 왔으며 자연스럽게 큰 노력을 들이지 않고 중개인에게 매각할 때보다 400% 높은 값으로 매각할 수 있게 됐다.

2-4. 연 단위로 비용을 관리해야 수익이 만들어진다.

법인의 생산 품목은 계절 변동폭이 매우 심해 매년 4월부터 7월까지는 비수기로서 150명이 필요하고 9월부터 12월까지는 성수기로서 300명이 필요하니 고정 인력을 운영하기에는 어려운 상황이었다. 이에 따라 인건비율이 10%가 평균이나 비수기에는 30%까지 차지하게 되는 문제가 있었다.

이를 해결하기 위해 법인에서는 연평균 소요인력 대비 80%(성수기의 60%)에 대해서는 내부 인력으로 운영하고 성수기 추가 인력에 대해서는 외부 인력을 활용했으며 내부 인력이나 외부 인력이나 철저한 성과급제를 실시하면서 외부 인력 도매 분기별로 평가 우수자에 대해서는 내부 인력으로 채용해주는 기회를 주고 내부 인력 중에서도 하위 20%에 대해서는 외부 인력으로 계약을 전환시켰다.

그 결과 연간 총 인건비율이 목표 대비 3%가 넘지 않도록 운영했으며 매년 30만 달러의 효과를 보았고 부수적으로는 항상 활력있는 조직운영이 가능하게 됐다. 다만, 잦은 인력 변동 시 생산성 저하나 품질문제를 야기시킬 수 있기 때문에 생산 프로세스와 신입사원 교육시스템을 명확하게 정립해 운영했다.

2-5. 좋은 평판이 회사를 성장시키는 밑거름이다.

좋은 평판을 가진 회사에 좋은 사람이 입사하는 것은 동서양을 막론하고 다를 게 없다고 생각한다. 좋은 평판을 얻기 위해서는 먼저 종업원이 사랑하는 회사를 만들어야 하는데 현재 일하는 사람에 대해서는 관리자의 종업원에 대한 신뢰감이 가장 중요하다. 한 번 결정한 것은 최대한 번복하지 말고 번복이 필요한 경우에는 반드시 이유를 설명하고 함께 결정했다는 인식을 심어주었다.

부득이한 사정으로 계약이 종료된 사람까지 관리할 필요가 있다. 계약 만료자에 대해서는 법인장이 직접 면담해 회사 업무와 맞지 않을 뿐이라고 설명하고 30달러 정도의 위로금을 지급했다.

한편으로는 부활절이나 크리스마스 같은 명절에 불우한 학생들에게 적은 금액이라도 기부금을 제공하고 현지 학교에는 회사에서 사용하다 노후가 된 컴퓨터도 제공했으며 매년 방문의 기회를 가졌다.

그 결과 종업원은 물론 지역 사회에서 좋은 평판을 얻게 됐고, 성수기에 인력을 수배하면 다른 회사보다 쉽게 인력을 구했으며 열심히 일하는 문화가 만들어지고 생산성 향상으로 연결됐다.

위에서 언급한 내용 중 사출설비를 구매할 때, 과거에 퇴직한 직원이 매각처의 책임자를 만나 협상을 하고 최종 구매자로 선정될 수 있게 해 주었다. 큰 노력을 하지 않고도 80만 달러를 벌었으니 얼마나 큰 효과인가? 퇴직한 직원도 조금만 정성을 들이면 이렇게 큰 효과로 나타날 수 있는 것이다.

3. 성공적인 경영을 위한 제언

생산법인을 운영하면서 성공하는데 중요하다고 생각하는 부분을 정리해보았다. 더 중요한 것은 방법을 이해하고 실행하는 책임자, 체계적인 실행이라고 생각한다. 중소기업이 투자하는 해외 법인은 본사의 체계적인 지원이 원활하지 못하므로 법인을 운영하는 책임자의 역할이 100이라고 말해도 과언이 아닐 정도로 중요하다고 생각한다.

사업품목에 따라 또는 처한 여건에 따라 실행하는 방법은 달라질 수 있겠지만, 주 요점을 파악해 각자에 맞게 실행하면 좋은 결과가 있으리라 기대해 본다.