일 자동차 메이커의 부품 조달 전략

- 글로벌소싱, 모듈화, 그 배경은 피나는 원가 절감 노력 -

 

보고일자 : 2007.3.8

조은범 후쿠오카무역관

freeman@kotra.or.jp

 

 

□ 일 자동차 메이커의 구매전략과 우리에 주는 시사점

 

 ○ 중국이 세계의 공장으로 부상하고 나서 급격히 쇠퇴된 일본의 제조업이 아직 마지막 보루로서 자랑하는 것이 있다면 도요타를 비롯한 자동차 산업임.

 

 ○ 최근에도 일본의 자동차 산업은 다른 제조업이 전반적인 불황, 가격경쟁을 인한 어려움을누리고 있는 가운데 독보적으로 좋은 업적을 올리고 있음.

 

 ○ 이러한 호업적은 피를 깎는 원가절감 등의 자구책에 의해 뒷받침된 것으로 결코 손쉽게 얻어진 것이 아님.

 

 ○ 글로벌소싱, 모듈화 등의 최근의 트렌드는 생산효율화, 원가절감을 추구하기 위한 방식에 불과함.

 

 ○ 이러한 과정에서 나타나는 거래의 탈계열화는 한국 기업에게 기회가 되기도 하나 이는 기회를 자기 것으로 만들 준비가 된 기업에게만 해당됨.

 

 ○ 따라서 일본 자동차 각사의 구매전략을 살펴보고 이에 대응하는 것은 크나큰 시장을 노린 첫걸음이 될 것임.

 

 

□ 도요타

 

 ○ 2000년 7월부터 CCC21(Construction of Cost Competitiveness 21)을 총원가절감활동으로서 스타트함. 그 일환으로 173품목의 벤치마크를 산출, 부품 세계에서 이기기 위한 절대원가를 결정. 조달부문에서 부품조달부와 자재·건설조달부를 통합해 차종축에서 원가저감활동(NBC활동), EQ활동 외에 부품축, 지역축에서의 원가절감활동을 전개함. 한 사람의 바이어가 부품이나 재료에 맞는 공법이나 설비를 선택해 재료·금형·생산설비를 조달함.

 

 ○ 2005년부터 VI(Value Innovation) 활동을 스타트함. 부품단위의 활동이었던 CCC21에 비해, 시스템 단위의 활동 전개

 

 

□ 닛산

 

 ○ ‘NRP’의 원가절감시책 ‘닛산3,3,3’에 의한 VA제안의 집중적 취사선택, 닛산·르노·서플라이어의 3파트너로 일·미·유럽 3극의 글로벌 조달을 통해 3년간(2000~02년)에 걸쳐 20%의 비용절감을 계획하고 있었으나 이를 2년 만에 달성

 

○ 2002~04년은 ‘닛산180’을 통해 3년간으로 구매비용절감 15%를 목표로 함. ‘닛산180’에서는 구매비용삭감 외에 제조·물류비용삭감 12%, 총물류비용이 매출액에서 차지하는 비율을 27%→24%로 낮추는 목표도 설정

 

 ○ 2003년 이후는 ‘번들링’을 도입. 필요 물량에 대해 7:3의 2사 발주를 원칙으로 하고 수량에 맞추어 단가 하락 요구

 

 ○ 2005년 스타트한 ‘닛산밸류업’에서는 글로벌소싱 전략을 강화

 

 

□ 혼다

 

 ○ ‘코스트.품질.세계대응’의 레벨업을 부품메이커에 요청해 코스트절감을 글로벌하게 추진함. 수치목표는 공표하지 않으나 ①최소 체제로 최대 효과 ②협업과 제휴의 장려 ③4륜·2륜·범용부품에서의 시너지를 추구

 

 ○ 내외제의 재검토, 모듈의 채용(다만 효과가 없으면 서둘지 않는다는 방침)도 고려함. 2002년 부터는 글로벌네트워킹을 이용한 부품코스트절감전략도 개시

 

 

□ 마쯔다

 

 ○ 상품(commodity)에 초점을 맞춘 CR활동 ‘ABC활동’을 추진함. 부품을 62종류의 부품군(Commodity)로 분류해 각코스트나 품질을 개발·구매·재무·생산기술 등의 사내횡단팀에서 관리하는 시스템을 도입함. 3년간('03/3기~'05/3기)에 걸쳐 25%의 원가절감을 추구함. 05/3기 목표를 달성한 후 '06/3기 이후는 Commodity Cycle Plan에 초점을 맞춘 ABC활동 단계 2를 실행

 

 ○ 포드와 협동한 글로벌 조달도 추진

 

 

□ 미쯔비시자동차

 

 ○ 사업재생계획에서는 '07/3기까지 자재비를 '04/3기 대비 15% 삭감 목표로 함. 구체적 시책으로는 종래의 부품단위의 조직횡단적활동 외에 모델에 특화한 집중활동을 추진함으로써 Mitsubishi Cross Functional Project(MXP) 활동을 강화하고 글로벌 소싱의 추진, 해외거점에 대해서도 MXP 활동 도입, 금형비 절감, 간접자재에 있어 공동코스트절감활동 등을 추진

 

 

□ 다이하츠

 

 ○ 신코스트삭감계획 ‘LCI’(L형차종코스트이노베이션)에서 2002년 가을에서 2003년에 전면개량하는 경자동차의 부품조달코스트를 30% 삭감 추진. 오사카지구의 중소부품메이커의 경영개선을 지도, 손익분기점을 30% 이상 끌어내리는 ‘DMI30’(Daihatsu Management Improvement)를 전개

 

 

□ 후지중공업

 

 ○ GM과의 제휴메리트를 모색해 국제적 부품·재료의 조달처 확대, 제휴에 의한 규모의 경제 추구

 

 ○ 코스트절감목표는 '06/3기까지 5년간에 걸쳐 30%

 

 ○ 써플라이어와 협업한 모듈화도 검토

 

 ○ '06/3기부터 TSR(Total Cost Structure Revolution) 활동을 개시함. 신형차에서는 1대당 10만 엔의 코스트절감과 형비, 개발비의 30% 절감을 목표로 함. 양산차에서는 2년간에 걸쳐 국내 16%, SIA 13.5%의 직재비절감이 목표임. GM과의 공동구매를 확대

 

 

□ 스즈키

 

 ○ 湖西공장에서는 SPS(스즈키생산시스템)에 기초한 Attack25 활동을 실시

 

 ○ 전사적으로는 중기 3개년 계획에 기초해 인력절감을 포함한 총비용 30% 절감을 추구하는 챌린지30을 지속적으로 추진

 

 ○ GM의 조달망 ‘월드와이드퍼쳐스’(부품의 스펙을 공개해 최적조건을 내는 서플라이어에 발주하는 시스템)을 이용

 

 ○ 상품개발단계부터 구매부문의 관여, 부품메이커에 파견 나가 ‘순회 VA’ 등 ‘VA의 역제안’도 시행

 

 

□ 이스즈

 

 ○ '04/3기 연결영업이익 600억 엔 이상을 목표로 3년간에 걸쳐 자재비 20% 삭감, 차형수 70% 삭감, 컴포넌트기종 50% 삭감을 실시함.

 

 ○ 개발/생산/구매 공동 전임팀 180명 체제로 원가절감활동을 추진함과 동시에 해외조달실을 신설, 글로벌구매를 추진

 ○ GM WWP(GM 그룹 국제구매시스템)에 의거, 정보활용과 벤치마크화의 철저함을 추구하고 코어써플라이어를 470사→300사 규모로 축소

 

 ○ 06/3기 스타트한 중기계획에서는 신제품 투입을 기회로 제품코스트 20% 삭감(개발비 15%, 설비투자 30%, 총부품수 50% 삭감) 목표

 

 

□ 히노

 

 ○ 99년부터 ‘K1’(경쟁력넘버원) 프로젝트를 추진, 구매·개발·생산 3위 1체로 신차의 원가절감을 추구하고 2001년에 발매한 중형트럭에서 20% 달성

 

○ 기존모델의 원가절감은 2000년 여름부터 ‘50 활동’을 전개, 구입부품의 약 80%에 해당하는 422부품의 50% 코스트절감을 추진

 

○ 2002년 중기계획에서는 총원가절감활동 HCC21을 실시, 차기대형트럭, 소형트럭에서 30%의 비용삭감을 지향

 

○ 해외에서는 현지조달률을 20%→50%로 끌어올릴 계획

 

 

□ 닛산디젤

 

 ○ 2000년도부터 3년간의 비용삭감계획 ‘CR-20’에서 VA제안의 적극채용으로 3년간 걸쳐 20%의 비용을 절감

 

 ○ 세일즈포인트가 되지 않는 가공을 폐지하거나 도장을 간략화하는 등 추진

 

 ○ 관리부품점수를 종래의 80만 점에서 '00/9말에 40만 점, '01/3말에 24만 점으로 삭감

 

 ○ 보수부품의 금형을 7년으로 폐기

 

 

자료원 : 닛코씨티그룹증권주식회사