홍콩에서 태동한 세계 최대 무역회사 리앤펑(Li &Fung)

- 자체 공장 보유 "제로", 생산자와 소비자 간 중간자 역할 완벽히 수행 -

- 큰 규모 M &A를 통해 성장세 계속 이어가 -

□ 홍콩을 대표하는 세계 최대 아웃소싱 전문기업 리앤펑

 ○ 가족경영 무역회사에서 홍콩을 대표하는 기업으로 성장

  - 1906년 광저우에 가족이 경영하는 무역회사로 설립돼 중국에서 생산한 의류·도자기·폭죽·장난감 등을 미국·유럽 등에 수출했음. 제조업자와 고객 간의 거래를 중개함으로써 얻는 중개료가 주 수입원이었으나 1970년대 중반 제조업자 간 직접거래가 증가하는 등 기업 이익이 감소하며 경영상태가 악화됨.

  - 이익 창출을 위해 1976년 공급사슬관리(SCM; Supply Chain Management) 시스템을 구축한 후 자체생산설비 없이 공급업체와 고객을 조정하는 역할만 수행하면서 매년 20억 벌이 넘는 의류를 생산하는 세계적인 의류회사로 성장함.

  - M &A를 통해 확보한 공급자 네트워크를 통해 고객사(의류 등 소비재 위주)에 빠르고 안정적이고 높은 품질의 납품을 해냄으로써 성장세를 이어감.

□ 글로벌 공급망을 바탕으로 비즈니스 플랫폼 구축

 ○ 공급사슬 관리와 아웃소싱을 바탕으로 부가가치 창출

  - 리앤펑은 전 세계 40개국에 약 1만5000개 이상의 공급자 네트워크(공장), 200만 명 이상의 관련 업체 직원, 70여 개의 조달사무소를 둠. 자체 공장은 단 한 개도 소유하지 않으나 전문화된 생산, 배송능력이 있는 회사들과의 협업을 통해 고객의 니즈를 충족시킴.

  - 강점인 공급망 관리에 집중하고 생산은 협업으로 관리, 높은 부가가치를 창출해 타사와의 경쟁에서 비교우위를 가짐.

  - 생산설비 없이 공급자 발굴, 관리, 생산계획, 품질·납기 관리 수행으로 2012년 200억 달러 매출 달성

 ○ 리앤펑의 '오케스트라 지휘자'론

  - 공급자관리 시스템, 고객관리(CRM; Customer Relationship Management) 시스템과 전 세계 70여 개의 조달사무소가 리앤펑 비즈니스 모델의 핵심임.

  - 리앤펑은 자사를 지휘자로 공급업체와 고객들을 오케스트라 단원에 비유해 지휘자가 재능 있는 음악가들을 이끌어가는 것처럼 네트워크를 조화롭게 운영하는 것이 자사의 역할이라고 언급함.

자료원: 삼성경제연구소(비즈니스 플랫폼의 부상과 시사점)

 ○ 리앤펑의 비즈니스 모델 운용 예시

  - (고객 의뢰) 미국의 의류사 A는 3개월 안에 치마 20만 벌이 필요함. 납품기한이 짧아 리스크가 크고 중간 물류 등에 신경 쓰고 싶지 않아 관련 토털 서비스를 제공하는 글로벌 기업인 리앤펑에 프로젝트를 통째로 의뢰함.

  - (생산계획 도출·시행) 리앤펑은 SRM 시스템을 통해 중국의 단추회사 중 생산 여력이 있고 단가를 맞출 수 있는 곳에 단추 제작을 의뢰했고 지퍼는 한국, 실은 말레이시아의 공급자에 생산을 의뢰함.

  - (물류계획 도출·시행) 말레이시아산 실은 인도에서 직물·염색을 완료했고, 직물·단추·지퍼 등은 SRM 시스템에서 검색된 생산 여력이 있는 파키스탄의 생산공장으로 집결돼 완제품으로 생산, 미국의 고객사에 3개월 안에 배송 완료됐음.

관련 흐름도 (예시)

자료원: KOTRA 홍콩 무역관, 네이버 지도

□ 리앤펑 성공요인 분석

 ○ IT 기술을 바탕으로 구축한 효율적인 생산관리 시스템

  - 공장을 세우는 데 들어가는 비용을 IT 시스템(SRM, CRM) 개발에 투자함. 이를 통해 공급자 생산현황과 고객의 소규모 주문현황까지 파악할 수 있게 됨.

  - 통상적으로 주문에서 선적까지 걸리는 기간을 3개월에서 2주 정도로 단축함.

  - 공급자에게는 물량확보를 약속할 수 있고, 고객에게는 최적의 공급자 조합을 구성할 수 있음.

 ○ 협력업체와의 적절한 관계 유지

  - 협력업체가 리앤펑에 100% 의지하기 원하지 않으며, 공급업체가 다른 업체들과도 일을 해야 새로운 아이디어와 경쟁력이 생긴다고 생각함. 이에 공급자의 역량의 30~70%만 사용함. 이러한 30·70 규칙을 사용해 공급업체가 공급사슬을 벗어나지 않고 제 역할을 할 수 있도록 조정하며, 리앤펑은 이를 느슨한 연계(Loose coupling)라고 표현함.

  - 리앤펑이 공장을 모두 판 후 새로 짓지 않는 이유 중 하나는 공장을 소유하고 있으면 그 분야의 다른 공급업자들이 경쟁자로 생각하기 때문에 협력을 얻을 수 없기 때문임. 이에 공장을 가지지 않고 필요한 부분을 전체 시장에서 구매함. 새로운 협력업체를 네트워크에 포함시킬 때에도 그 협력업체 분야에 진출하지 않겠다고 약속해 공생관계의 신뢰를 줌.

 ○ 유연한 조직운영

  - 리앤펑이 지향하는 조직문화는 위기상황에서도 유연하게 대처할 수 있는 조직인 '크지만 작은 기업'임. 유연한 조직운영을 위해 거대한 회사조직을 작은 사업단위로 나누었으며, 300개 정도의 사업단위를 보유하고 있음.

  - 조직들은 수직적 구조가 아닌 수평적 구조 형태임. 각 사업단위의 리더들에게 자율권을 주며, 많은 인센티브로 노력을 보상함.

  - 작은 사업단위를 이끄는 리더들을 '존웨인' 이라고 부름(서부영화에서 총잡이를 이끄는 존웨인에서 착안). 각 존웨인는 사업 아이디어, 전략도 스스로 계획하면서 자신의 사업을 운영하듯이 업무를 함. 달성 이익 중 얼마를 인센티브로 가져갈지도 스스로 정함.

□ (참고사항) 리앤펑 관련 최근 이슈 등

 ○ 한국 서양네트웍스 인수 등 공급자, 고객 네트워크 확장 중

  - 1990년대 중반부터 M &A는 리앤펑의 중요한 성장전략 중 하나였음. 최근에는 글로벌 시장을 목표로 의류·생활용품에 대한 인수·합병에 주력해왔으며, 올해 1월 3일 우리나라 아동복 전문 중견기업인 서양네트웍스를 인수함.

  - 한국업계 관계자들은 서양네트윅스 중국 진출에 이번 M &A가 분명히 도움이 될 것이라고 진단함. 리앤펑은 기업 인수 후 그 기업의 경영부분에는 거의 관여하지 않는 편인데, 이는 리앤펑이 보유한 전략적 공급자, 소비자 네트워크를 이용할 수 있을 것이기 때문임.

 ○ 신흥 소비시장 강자 중국, 인도에 많은 관심

  - 현재 중국에서 생산된 제품이 미국이나 유럽 등지로 수출됨. 하지만 중국의 새로운 5개년 계획에 따라 인건비가 오르고 있어서 더는 중국에서의 저가 생산이 불가능해짐. 이에 중국의 성장 동력은 수출에서 중국 국내소비로 변화될 것임.

  - 리앤펑은 30년 이내에 중국이 세계에서 가장 큰 소비시장이 될 것으로 예측함. 앞으로의 리앤펑 비즈니스에 있어 중국은 단지 수출하기 위한 제품을 생산하는 곳이 아닌 판매시장으로 변화할 것임. 인도도 같은 맥락에서 중국과 같이 큰 기회로 인식함.

자료원: KOTRA 홍콩 무역관 자체 자료, 언론 종합, 리앤펑 홈페이지, 삼성경제연구소, IGM, HBS ALUMNI 사이트 등