인도에서 암웨이 대박난 이유- 미국인 사장에게 듣다
-  글로벌 모델 인도에서 통용 안 돼, 변화와 도전에 항상 적응할 자세 중요 -

- 사람관리, 고객접점 중시, 더블 브랜드, 현지계약 생산으로 배달기간 대폭 축소-

 

 

 

ㅇ 세계 최대 다이렉트 네트워킹 마켓 리더인 암웨이사의 핀크니 인도법인사장은 암웨이가 인도에서 영업활동을 개시한 1998년에 인도사장으로 부임해 갖은 난관을 극복하고 암웨이 인도성공신화를 써나감.   ※ 암웨이 인디아는 미국 암웨이사의 100% 자회사. 1995년 설립돼 1998년 5월부터 영업활동을 하며 본사는 뉴델리 소재    ㅇ 핀크니 사장의 지론은 외부에서 개발돼 수입된 비즈니스모델은 인도에서는 제대로 작동되지 않는다는 것. 암웨이는 인도문화와 인도인 정서에 맞는 인도 모델을 발 빠르게 개발해 시장을 치고 나감.    ㅇ 이제 인도 암웨이사는 풀타임 직원만도 500명임. 브랜치는 부임 전 5개에서 130개로 웨어하우스는 1개에서 44개로 늘어남. 인도시장에서는 5개 상품카테고리(퍼스널 케어, 홈 케어, 뉴트리션 및 웰니스, 화장품, 그레이트 밸류)에 115개 제품을 마케팅함. 이중 뉴트리션 및 웰니스분야 제품 매출이 50%를 차지함.    ㅇ 암웨이 인디아는 여기에 만족하지 않고 네트워크베이스 강화를 위해 향후 3년간인 2013년까지 브랜치를 150개 새로 세워 총 300개 브랜치를 운영할 계획임. 매출은 향후 5년간 연평균 25% 성장을 목표함. 또한, 신제품도 매년 6~8개 출시할 계획임.    ㅇ 암웨이는 지난 2~3년 동안 소비자 접근과 인지도를 개선하는데 노력을 집중한 결과, 매출액이 2007년 80억 루피에서 2009년에는 141억 루피로 늘어남. 또한, 픽업센터인 브랜치의 질이 대폭 개선됐고 고객들에게 더 많은 좋은 경험을 제공함.    ㅇ 그의 갖은 실패와 경험 끝에 체득한 조직관리와 마케팅 전략을 통해 인도시장에서 암웨이가 크게 성공하게 된 원인이 이 글의 내용임.

 

□ 인도시장 특유의 기업문화와 사람관리

 

 ㅇ 암웨이 인도가 당면했던 가장 큰 어려운 점은 인력관리였음.

  - 인도에 처음 부임했을 때 인도 기업문화는 매우 소프트했으며 많은 종업원은 회사를 가족같이 생각하는 분위기였음.

 

 ㅇ 종업원에 대한 피드백하는 방법도 남·여 성별에 따라 다르게 해야 하며, 민감한 반응을 세심하게 배려해야만 했음.

  - 좋지 않다고 노골적으로 말해서는 안 되며, 전문적인 비판도 매끄럽지 않게 하면 인도에서는 인신공격으로 비칠 수 있음.

 

 ㅇ 인도에서는 사람들과 시간을 함께 보내면서 유대관계를 맺어나가는 것이 아주 중요하다고 생각함.

 

ㅇ 암웨이 인디아는 풀타임 직원이 500명이 되는데 해고문제가 어려움.

  - 세계 대부분의 다른 나라에서는 종업원이 잘못을 저지르면 간단하게 해고하면 되지만 인도에서는 다름

  - 인도에서는 그들과 함께 앉아서 어떻게 하면 그를 손쉽게 나가게 할 수 있는 지 숙고해야 함.

  - 해고하기보다는 자발적으로 사직하도록 하는 것이 바람직함.

  - 종업원이 가족부양 책임을 지기 때문에 인도주의적 문제를 우선적으로 고려해야 함.

  - 해고문화가 일상화돼 있지 않기 때문에 해고 시 자존심이 크게 상하게 된다는 점으로 고려해 가급적이면 유화적인 방법으로 직장을 떠나도록 해야 함.

 

 ㅇ 인도에서는 우정이 업무보다 언제나 우선시 됨.

  - 인도에서는 비밀이 없으며 누군가가 언제나 당신이 무엇을 하는지 알게 될 것임.

 

 ㅇ 인도인들은 믿을 수 없을 정도로 영리하고 열심히 일하며 충성심이 있음.

  - 주는 것 만큼 정확하게 되받을 것임. 따라서 관계를 형성하는데 투자한 노력만큼 보상받을 수 있음.

 

□ 인도에서 사업하기

     

 ㅇ 인도에 처음 왔을 때는 많은 비즈니스 모델과 가설을 갖고 왔지만, 이들이 통하지 않았음.

  - 호주에서는 웨어하우스 하나로 전역을 커버하고 딜리버리를 했음

   ※ 디스트리뷰터들은 온라인으로 주문을 주로 하기 때문에 주문한 상품건이 짧은 시간내에 딜리버리되도록 인프라를 구축해오는 것이 호주 등 다른 나라에서의 일반적인 영업방식이었음.

  - 우리는 인도도 이와 유사할 것이라고 생각하고, 처음에 주요 도시에 5개 브랜치를 설치했음.

   ※ 디스트리뷰터의 20%만이 직접 물건을 픽업하기 위해 올 것이고 나머지 80%는 온라인 주문을 할 것으로 예측했기 때문임.

  - 그러나,  약 11년이 지났지만 이러한 예측과 정반대로 나타남.

   ※ 디스트리뷰터의 약 80%가 센터에서 직접 픽업해 5개의 브랜치를 130개로 늘려갔으며 웨어하우스도 1개에서 44개로 늘려감.

 

 ㅇ 인도에서 크게 배운 점의 하나는 외부의 모델을 가져다 인도에서 적용시키는 것보다 모든 가정을 하나의 스캐너에 두고 적용가능성을 검토해 나가야 한다는 것임.

 

 ㅇ 전자상거래 영업은 아직도 저조한 상태이지만 점차 늘어날 것으로 전망

  - 지난 한 달간 약 RS 1000만의 매출을 전자상거래로 올린 데 그쳤지만, 2010년에는  약 1억 루피 매출을 올릴 것으로 예상함.

 

 ㅇ 인도에서는 변화를 받아들이고 인도시장의 독특한 환경에 기꺼이 적응하고자 하는 자세가 항시 돼 있어야 함.

  - 우리는 세계 다른 시장에서는 시도해보지 않았던 방식을 인도에서는 많이 시도함.

   ※ 포장 및 용기사이즈를 다양화한 멀티플 사이즈를 출시하고 있고, 글로벌 브랜드와 로컬브랜드를 모두 갖춘 이중전략을 채택

    ☞ 로컬 브랜드가격은 글로벌 브랜드가격의 거의 1/3 수준에 불과함

   ※코코넛 오일과 같이 인도에서만 시장이 있는 아주 가치 있는 제품군을 갖춤.

  - 이들 제품의 일부를 판매하는 것이 쉬우며, 이를 사용해본 고객들이 다른 제품으로 이동한다는 것을 깨달음.

 

 ㅇ 인도 내 마케팅제품의 90%를 현지에서 제3자 제조계약방식으로 생산

  - 현지에서 적격한 제조업자를 골라서 계약생산해 나가는 것이  매우 힘든 일임.

  - 그러나 인도 내 제조설비를 갖추면 딜리버리에서 큰 강점을 갖게 돼 발 빠르게 일할 수 있게 됨.

  - 제품을 수입해 들여와서 고객에게 딜리버리하는 데까지 9개월이 소요되는 반면, 인도에서 제조하면 대략 6~7주면 유통할 수 있기 때문임.

 

암웨이 인디아 상품군

 

 ㅇ 주별로 복잡한 세제, 정부 규제장벽속에서 어려움을 극복 가능함.

  - 우리는 일부 외부 규제에 직면했으나 극복 가능함.

  - 주마다 다른 복잡한 세제는 여전히 수시로 변화하나 새롭게 전개됨.

  - 때때로 좌절감에 일부 처할 수도 있지만. 미국 본사는 인도를 잘 모르기 때문에 인도법인장인 나 혼자서 남아있는 느낌임.

  - 그러나 이런 환경에서 성공을 거두었고 성공은 도움을 줌.

 

□ 인크레더블 인디아(Incredible India)

 

 ㅇ 인도의 사업환경은 변화했고, 이에 따라 인도 법인에 대한 본사나 해외사업장의 인식도 변화함.

  - 인도의 성공사례를 암웨이 본사와 글로벌 사업장에서 벤치마킹함.

  - 로컬 및 글로벌브랜드를 2개 축으로 갖고 상품개발 및  마케팅하는 방식을 라틴아메리카 암웨이 사업장에서 따라함.

 

 ㅇ 여기에 앉아 있는 인도인 매니저들 일부가 암웨이의 글로벌 역량팀(competency team)에 소속돼 있음.

  - 인도에서 잘해낼 수 있으면 세계시장에서도 잘해낼 수 있다는 사실에 대한 인정이 암웨이 내부에서 퍼져 나감.

 

 ㅇ 사업할 때 부딪치는 여러 도전과 난관, 규제환경, 치열한 경쟁이 인도가 세계 어느 나라보다 강도가 심함.

 

 ㅇ 윌리엄S. 핀크니 암웨이 인디아 사장

  - 비즈니스 포럼과 싱크탱크 활동에 적극적이며, 일과는 아침 8:15에 시작해 저녁 6:30~7:00에 마침.

  - 일주일에 6일을 일하며, 한 달에 10일은 여행을 떠남. 골프가 취미임.

  - 인도 델리의 음식, 사람, 온기를 좋아함. 부인과 함께 인도 거주

 

 

정보원 : 인디아 포브스, 암웨이 인디아, KOTRA 뭄바이KBC 자체정보 종합