[인터뷰] 中 내륙 소비시장 선점나선 일본 유통기업의 필승 전략

 

 

 

편집자주 : 상하이KBC에서는 세계적인 유통기업인 일본 이토요카토의 쓰촨성 청두점 Saegusa Tomihiro 총경리를 인터뷰한 내용을 정리함.

 

ㅇ 이토요카토 개요   - 1920년 설립, 1958년 법인으로 전환. 일본은 물론 세계적으로 유명한 최고 유통기업 중 하나임.   - 주요 유통업종 : 백화점, 대형매장, 편의점, 식당, 슈퍼마켓, 전문숍, 할인점 등임. 전 세계 18개 국가에 33,000여 개 유통망을 운영    · 백화점 : 세이부·소고·로빈슨 백화점 등    · 대형매장 : 다이구마와 토포즈    · 편의점 : 세븐일레븐(7-Eleven)    · 슈퍼마켓 : 176개 점포   - 1996년 중국 유통망 진입을 위해 베이징 및 청두 2개 지역에 유통법인을 설립했음. 현재 베이징 7개, 청두 3개의 이토요카토 대형마트 및 백화점을 운영하고 있고, 베이징을 중심으로 7-Eleven 편의점도 다수 운영하고 있음.    ○ 청두 이토요카토 개요   - 1996년 자본금 1730만 달러로 청두에 이토요카토 유통법인을 설립해 현재 총 3개의 백화점을 운영하고 있으며, 2008년까지 4호점 오픈, 2010년까지 총 6개의 백화점을 운영할 계획임.   청두 春熙店 이토요카토 매장 정문 자료원 : KOTRA 상하이KBC     - 2008년 현재 중국 청두 소재 백화점 중 최고 매출을 기록하고 있으며, 주로 중고급 제품을 취급. 한국제품은 의류, 액세서리, 식품, 생활용품, 가전 등을 판매    청두 소재 이토요카토 백화점 운영 현황 구분 春熙店 双南店 錦華店 개점시기 1997년 11월 2003년 9월 2007년 12월 영업면적(㎡) 15,000 24,000 30,000 매출액(‘07년) 8.5억 위앤 12억 위앤 - 1일 방문고객 50,000명 30,000명 20,000명 매장구성 총 6층 총 4층 총 5층 층별 취급품목 B1F : 식품 1F : 화장품 2F : 여성복 3F : 남성복 4F : 생활용품 5F : 아동용품 1F : 식품류, 화장품 2F : 의류 3F : 생활용품 4F : 운동용품 B1F : 식품 1F : 여성용품 2F : 남성용품, 운동용품 3F : 생활용품 4F : 아동용품

 

□ 2008년 이토요카토 청두점 매출 현황

 

 ○ 2008년 돌발변수 많았으나 가장 큰 영향은 글로벌 금융위기임.

  - 2008년은 폭설, 지진, 올림픽 개최, 금융위기 등 돌발사건이 많은 한해였음. 중국은 돌발사건 관리 경험이 부족하지만 위기 속에 단결력을 발휘한 것은 높이 평가할 만함.

  - 지진 영향은 생각보다 심각하지 않았음. 지진 발생 3주 후 거의 이전과 같은 매출수준으로 회복됨.

  - 올림픽 특수개념이 중국에서는 적은 편이었으나 올림픽을 계기로 해외문화와 국제화에 대한 관심이 증가하면서 일반 시민들의 삶에 적지 않은 변화가 나타남.

   · 올림픽 개최 전에는 수입품과 사치품은 돈 있는 사람만 구매하는 것으로 여겨졌으나 해외문화와 물품이 이제 일반 시민들도 받아들일 수 있는 계기가 돼 향후 일반 시민들의 소비시장 발전 전망이 매우 큼.

   · 실제로 올림픽 개최 후 일본·한국산 식품 매출이 2~3% 이상 증가하기도 함.

 

상하이KBC 담당자와 인터뷰 중인 Saegusa Tomihiro 총경리

자료원 : KOTRA 상하이KBC

 

  - 2008년 이후 매출에 가장 큰 영향을 준 것은 글로벌 금융위기임.

   · 2008년 1~5월까지 매출 증가율은 30%에 달했으며, 6월 한 달간은 지진의 영향이 있었고 7~9월까지는 20~25%의 성장률 회복, 그러나 10~11월에는 작년 수준을 유지하는데 그침.

  - 글로벌 금융위기 이후 소비자들의 소비가 위축되고 관망 태도가 나타나고 있음. 청두의 경우는 내륙도시이므로 연해도시에 비해 상대적으로 금융위기의 영향이 적으나 심리요인은 매우 커서 대부분이 관망적인 태도를 보이고 있음.

  - 글로벌 금융위기가 청두에 직접적인 영향을 주지는 않으나 심리적 영향은 2년 정도 이어질 것으로 보임.

   · 청두의 왕푸징백화점 등 고급백화점들은 10월에 전년 동기 대비 25~30% 하락세를 나타냄. 이는 사치품 소비가 줄고 있음을 반증

   · 중산층을 타깃으로 한 이토요카토는 10월에 어렵게 작년 수준을 유지했으나 여전히 성장률은 하락세를 보임.

   · 청두 고급식당의 고객 수와 매출이 거의 20~30% 하락세를 보이고 있음.

  - 정부에서 4조 위앤의 경기부양책을 발표했으나 실질적인 투자에 들어가려면 최소 반년 이상이 걸리므로 2009년 하반기에는 정부의 정책 부양에 힘입어 회복될 것임.

 

아침 8시 반에도 식품매장을 가득 메운 고객

자료원 : KOTRA 상하이KBC

 

□ 2009년 이토요카토의 필승 전략

 

 ○ 新 경제환경에 맞는 新 비즈니스 모델, 新영역 개척해 미래시장 준비한다

  - 금융위기 속에서 예전 성공방식에 연연해서는 안됨. 새로운 경제상황 속에 새로운 모델과 영역을 개척하고 경영 체질을 강화해야 함.

  - 이토요 카토는 '대중(일반 중산층)'을 고객으로 하는 시장을 적극 개척할 것임.

   · 중산층은 경기침체 속에서 저렴한 제품을 찾게 될 것이므로 향후 1년 정도는 가격경쟁력 압박이 커질 것임.

  - 이 회사는 가격 대비 믿을 수 있는 품질을 보증함으로써 중산층 고객 기반을 확대할 것이며, 이에 따라 자연스럽게 저렴한 가격 대비 좋은 품질을 확보할 수 있도록 할 것임. 또한 치열한 가격 경쟁 속에 경영 적자·악화가 나타나지 않도록 체질 개선에 나설 예정임.

 

깨끗한 매장 모습

자료원 : KOTRA 상하이KBC

 

  - 중산층 고객들은 가격과 함께 품질 만족도도 중시하고 있으며, 고객 연령층이 점차 젊어지고 있음. 따라서 앞으로는 주력고객층을 빠링허우(80년대 출생)를 타깃으로 해 이에 맞는 마케팅도 보완할 예정임.

   · 빠링허우의 특징은 제품에 민감하며, 이전 세대에 비해 해외문물에 대한 수용도가 빨라 수입제품에 대해서도 선호도가 높고 중국 내 식품안전문제 등이 잇달아 나오면서 안전제품에 대한 수요도 높은 편임.

  - 이러한 신규 고객을 대상으로 신사업 영역, 신제품 영역을 조정하면서 내후년까지 점포 확대를 해 미래시장을 준비할 것임. 이 과정에서 가장 중요한 것은 경영체질을 강화하는 것임.

  - 중국 내 잠재된 수요가 아직 발굴되지 않았음. 따라서 기업 특색의 차별화된 경쟁력을 가지고 시장을 치고 들어갈 때 성공할 수 있는 기회를 얻을 것임.

  - 그러나 미리 준비하지 않고 기회를 붙잡지 못하면 위기 속에 생존조차도 어려워질 것임.

 

 ○ 일본식 고객서비스 정신과 중국 현지화 경영의 절묘한 조화

  - 이토요카토는 계산 전후에 고객에게 머리를 숙여 인사를 하는 등 철저한 고객만족 서비스교육을 하고 있음.

  - 직원 교육 시에도 고객을 가족과 친구처럼 여기도록 하고 있으며, 매장을 찾는 고객에게 그 많은 상점 가운데 우리 매장을 선택해 찾은 점에 늘 감사의 마음을 갖도록 함. ☞ 3感 교육(感激, 感谢, 感动)

 

계산 후 고객에게 인사하는 모습

자료원 : KOTRA 상하이KBC

 

  - 월마트와 까르푸는 창고식 매장 제품 진열을 통해 저렴한 제품을 제공하지만 이 회사는 제품은 물론 서비스를 통해 고객만족을 실천해 한번 온 고객이 반드시 다시 올 수 있도록 서비스 제공

  - 고객이 쇼핑하는 시간은 좋은 제품 구매를 통해 만족해야 할 뿐만 아니라 만족스런 서비스를 통해 유쾌한 시간을 보내도록 하는 것을 목표로 함.

  - 일본 경영이념을 중국에 그대로 이식하는 것이 아니라 중국적 뿌리를 갖도록 경영 DNA에 필요한 현지화를 실시

 

 ○ 직원들이 이토요카토 문화와 고객서비스 정신을 체화했을 때 추가 매장 개설

  - 이토요카토 청두 1호점을 개장하고 2호점 개장까지 6년이 걸렸으며, 3호점까지는 4년, 4호점까지는 1년이 걸림.

  - 이렇게 오랜 시간차를 둔 것은 충분한 시간을 통해 직원들 교육이 체화될 수 있도록 한 것임. 직원들이 이토요카토의 문화와 고객서비스 정신을 충분히 수용했을 때 그 다음 점포 개설을 준비함.

  - 이토요카토는 일본 체인유통기업 가운데 1위 기업으로 투자할 만한 충분한 자금이 있었지만 기본 매장에서 직원교육시스템을 확립, 실시한 후 그 다음 매장을 개설한 것임.

   · 매출성장과 이윤도 중요하지만 직원의 사고방식 전환과 회사 경영이념을 정확히 이해하는 것이 더 중요하다는 신념을 가졌으며, 직원교육이 잘 자리잡으면 매출도 자연히 올라갈 것이라는 믿음을 갖고 있음.

  - 11년 전 이토요카토 설립 시 채용한 직원 가운데 250명이 아직까지 남아 있음. 현재 1000명 직원 가운데 이들 250명은 기존 멤버로 회사 경영방식과 가치관을 충분히 이해하고 있는 핵심 직원임.

 

 ○ 총경리가 아는 정보는 모든 직원이 알고 있는 투명경영 실천

  - 회사 관련 정보를 은밀히 숨기지 않으며, 모두 투명하게 공개함. 그렇기 때문에 총경리가 아는 정보를 직원도 알고 있음. 이러한 투명경영을 통해 경영 Speed를 올림.

 

 ○ '인재제일(人才第一)'은 영원히 변치 않는 0순위

  - 1호점 개설 시부터 현재까지 남은 250명 직원은 유명대학교 졸업생처럼 우수한 인재라기보다 평범한 직원임.

  - 평범한 직원들이 한 단계씩 천천히 성장해 부점장 또는 점장까지 성장할 수 있도록 교육시키고 있음.

  - 유명대학교를 졸업한 똑똑한 인재는 돈을 더 많이 주는 곳을 찾아가겠지만 성실한 일반 직원들은 회사의 성장과 함께 성장하려 함.

  - '현장 주의' 강조 : 결과도 중요하지만 현장에서 고객을 만족시킬 수 있도록 함.

 

 ○ '식품안전' 대응 방안

  - 판매상으로서 책임을 져야 하며, 무엇보다 적절한 생산자를 선택하는 것이 중요함.

  - 공급상 선택기준은 첫 번째, 경영자의 가치관이고 두 번째, 제품의 품질임.

  - 10년 전에는 계획경제의 잔류가 남아서인지 백화점 매대에 공급된 제품을 그냥 선택하는 경우가 있었으나 지금은 고객이 원하는 제품을 공급해야 하는 역전상황 발생

  - 중국 소비자가 낙후됐다는 선입관을 갖기 쉬우나 이 회사의 경험에 따르면 일본 소비자보다 훨씬 꼼꼼하다고 함.

   · 실제로 소비자 고발 소송건수나 최첨단 제품의 소비 비중이 일본보다 훨씬 높게 나타남.

 

 ○ 중국 고객의 특색을 이해하고 그에 맞는 차별화된 전략 실행이 주효

  - 경제상황이 어려워짐에 따라 브랜드 이름값만 믿고 중국에서 살아남기는 매우 힘듦. 반드시 특색있는 차별화된 전략이 있어야 함.

  - ISTAN(일본백화점)이나 PARKSON도 청두에 진출했으나 이들 대형 백화점들이 상상했던 중국과 현실은 많이 다를 것임.

   · 백화점에 진열된 제품이 결국 동일하기 때문에 백화점의 브랜드만 믿고 있어서는 안되며, 중국 특색을 이해하고 고객들이 인정할 수 있는 것이 있어야 함.

  - 이토요카토는 서비스 대상을 중산층으로 제한하고 제품도 세계 유명 사치브랜드가 아닌 일상 생활 소비재 위주로 타깃팅함. 제품 선택에서도 의류, 식품, 가정용품 등 동양적인 가치관과 균형을 맞춤.

   · 외국 대형유통상들은 유명브랜드를 내세워 들어왔지만 이 회사는 일상생활용품에 초점을 맞춰 일반 중산층이 자전거를 타고 매일 장을 보러 올 수 있도록 하며, '고객의 삶에 가까이 가도록' 노력

  - 왕푸징백화점은 이토야카토보다 규모가 3배로 크고 전체 유통업체 가운데 1위를 차지. 그 다음 2위가 이토요카토임. 이 회사의 청두 1호점 매장은 ISTAN의 절반에 불과하지만 매출은 4배에 달함.

   · 규모는 작지만 '기본'에 충실하며, 경쟁자와 선의의 경쟁을 통해 자사의 경쟁력을 높이는 기회로 활용함.

 

 

자료원 : KOTRA 상하이KBC 현장 인터뷰