[중국]사례연구 : 다농(Danone)의 樂百氏(Robust) 인수 경영 시사점

보고일자 : 2007.2.15

김정태 광저우무역관

tingtai@naver.com

□ 잘나가던 樂百氏, 다농에 의한 인수

 Ο 광둥성 중산(中山)시에 위치한 樂百氏는 광둥성을 대표하는 유력 음료 회사였고, Robust 브랜드의 다양한 음료, 특히 음용수로 유명한 민족기업으로 인식되는 기업이었음.

 Ο 樂百氏(Robust) 음용수의 경우, 중국 음용수 브랜드중 상당수가 품질검사에서 불합격 판정을 받아 많은 소비자에게 불안감을 안기는 가운데, 또 하나의 유명브랜드인 Wahaha 와 더불어 항상 합격 판정을 놓치지 않기로 정평이 나 소비자 절대다수의 신뢰를 받는 우량 브랜드였음.

 Ο 이 회사는 또한 1999년 2200만 위앤을 투자해 본격적으로 마케팅한 통생수 사업에서 탁월한 성과를 거두어, 전국 통생수 업체 중 최초로 2000만 통 판매를 달성했고, 2002년 상반기에는 이 사업의 이윤이 4600만 위엔에 달했으며, 전국 통생수 기업 중 판매액 1위를 기록한 바도 있음.

 Ο 세계적인 식품회사인 다농(Danone)은 2000년에서 2001년에 걸쳐 이 樂百氏를 인수했고, 2006년 9월에 와서는 다농의 중국지역 음료사업부 총재가 樂百氏의 총재직을 겸임하기에 이르렀음.

 Ο 그러나 樂百氏라는 우량기업을 통해 중국에서의 입지를 다지고 단기간 내 중국시장을 장악하며 상승효과를 이루기 기대하던 다농의 樂百氏 사업은 시간의 흐름에 따라 다양하고 심각한 문제들을 보이기 시작했으며, 사업성과도 적자경영 등 여러 방면에서 쇠퇴 양상을 보였고, 나중에는 구조조정에 이르기까지 인수 경영의 부작용이 심화해갔음.

□ 전임 간부들이 말하는 인수 이후의 문제점

 Ο 다농의 樂百氏 인수 이래 기업문화 융화는 가장 큰 과제 중 하나로 꼽혔고, 역시 이 분야에서 많은 곤란이 발생한 것으로 파악되고 있음. 그 중 특히 부각됐던 문제로 경영방식의 돌변, 의사소통 장애, 그리고 신구 양 진영 간의 대립 등이 있었던 것으로 樂百氏의 전임 간부들과의 면담 결과 나타난 것으로 현지 경제지에 나타났음.

 Ο 또한 프랑스 다농 본사 파견 담당자가 樂百氏의 총재직을 맡은 2006년 9월 이래 樂百氏에서는 재정의 주권이 프랑스 본사로 이양되고, 대규모 구조조정에 의한 감원조치가 단행돼, 특히 세일즈 인원은 총 인원의 30%가 정리됐음.

 Ο 이 경제지의 분석에 따르면, 종전의 樂百氏 에서는 전사적으로 창업, 세일즈루트 개척, 시장점유율 확대 등에 대한 비교적 통일된 목표 의식이 확산해 있고, 이와 관련된 세일즈 일선과 본사 정책수립 인사들 간의 의사소통이 매우 자유롭고 의사 개진에 별다른 장애가 없었던 데 비해, 다농의 휘하에 들어간 후부터는 이와 같은 의사소통과 대화가 덜 원활해지고, 또한 과정보다 결과와 단기 성과를 유난히 중시하는 등 경영 기조에도 변화가 일어나, 많은 조직원에게 혼란을 일으켰다고 함.

 Ο 또한 '新樂百氏人', '老樂百氏人'의 구분이 갈수록 명확해져 양대 진영이 형성되다시피 하고, 특히 감원 인원 중에서 현지 사정에 밝은 老樂百氏人의 비중이 월등히 높아, 새로운 경영진이 老樂百氏人의 존재를 청산하려 한다는 의혹과 불신이 생기는 등 대립의 영향을 받아 이로 인한 부작용도 경영성과 악화 등의 원인으로 작용한 것으로 알려졌음.

□ 경영성과 악화

 Ο 상술한대로, 樂百氏는 통생수 시장에서 괄목할만한 성과를 거두고 있었고, 이와 같은 추세는 다농에 의한 인수 후 초기단계까지는 계속됐음.

 Ο 생수편의점, 고유 물통 등의 개념과, 선진 설비 도입 및 EU 위생기준에 맞는 생산활동 등을 통해 樂百氏는 중국 내 통생수 시장의 기준을 확립해 나아가고 있었고, 따라서 樂百氏가 시장 안에서 취하는 일거수일투족은 경쟁업체 또는 유관기관에 있어서 사례연구 대상이 될 정도였음.

 Ο 그러나 한참 궤도에 오른 주력 이익창출 상품인 통생수에 대한 마케팅 지원이 지속하지 못하고, 일례로 인수 당시까지만 해도 매년 1억 위앤에 달하던 광고 지출 규모가, 2004년에 들어서는 현격히 축소됐고 최근 들어서는 이에 대한 광고가 거의 눈에 띄지 않는 수준에 이르렀음. 따라서 이와 같은 마케팅 지원 축소의 결과로, 2006년 한 해 동안의 이윤창출 규모는 2002년 상반기의 절반에도 못 미치는 2,000만 위앤 전후에 불과한 것으로 파악되고 있음. 음용수 시장은 제품 간 큰 격차가 없으므로 항상 마케팅, 세일즈, 서비스 등에 있어서 경쟁우위를 점하기 위한 노력이 필요한데, 이와 같이 세일즈 인력도 대폭 감원시키고 마케팅 지원도 축소한 것은 경영성과 악화를 자초한 조치인 것으로 평가됨.

 Ο 통생수 분야 이외에서도 단기적인 안목과, 주마가편 조치 부족으로 모멘텀을 잃거나 심지어는 제품이 조기 단종되는 일도 다수 발생했음. 다농의 인수 이래 가장 성공적이었던 것으로 평가받는 제품으로는 비타민 스포츠 음료인 "脈動"이 있는데, 출시와 함께 빠른 성장세를 보여 2004년에는 매출액이 7억 위앤에 달하기에 이르렀음. 樂百氏는 이 제품에 의한 성장세를 이어나가기 위한 대책을 강구하는 대신, 이 성장세를 타제품에까지 전이시키기 위해 V, 淸藍, 動動茶, 營養酷, 澤心堂 등의 신제품을 쉴새 없이 출시해놓고, 얼마 가지 않아 초기 성과 미를 이유로 신제품들을 시장에서 퇴출시켰음.

 Ο V의 예를 들자면, 애초에는 다농이 뉴질랜드에서 인수한 Frucor로부터 도입한 제품으로 2005년에 출시했고 연매출 목표를 2억 위앤으로 설정했고, 또 그 당 紅牛(Red Bull)이 독점하다시피한 에너지 드링크 시장을 선도할 수 있을 것으로 기대한 제품임. 그러나 출시 반년 만에 전망이 밝지 않은 것으로 판단돼 시장에서 퇴출시킴으로써 상당수준의 초기비용 손실을 불러왔음. 樂百氏 전임 간부의 의견으로는 보다 장기적으로 내다봤다면 V는 여전히 성장의 여지가 충분한 제품이었음. 이 제품에는 비타민B와 과라나 에센스가 함유돼있었고, 탄산가스도 만입해 중국 내 소비자의 입맛에 맞을 것으로 기대됐으며, 가격책정이 紅牛(Red Bull)보다 적당히 낮게 돼 있어 가격경쟁력까지 갖춘 것으로 평가됐음.

 Ο 樂百氏는 이와 같은 제품을 다수 필요 이상으로 조기 퇴출시킴에 따라 초기 비용을 낭비하고 추후의 잠재력을 봉쇄했을 뿐만 아니라, 이 회사의 제품들에 대한 유통업체들의 인식에 씻을 수 없는 부정적인 영향을 끼쳤다는 데에 큰 문제가 있음.

□ 시사점

 Ο 樂百氏를 통한 중국시장 공략에 있어 다농사가 우를 범한 크고 작은 부분은 다양하게 존재하지만, 그 중 두드러지는 부분을 집어내자면

 Ο 현지 정세와 사정을 충분히 고려하지 않고 본사의 일률적인 방침대로 현지 경영을 할 수 있다고 믿었고, 장기적인 안목으로 제품개발 및 육성을 시행하지 못했으며, 활황을 타는 제품에 대한 추가 지원에 인색해 모멘텀을 잃었다는 점들이 있음.

자료원 : 第一財經日報, 무역관 자체 자료 등